Foto: Hina
Tekst je nastao u sklopu istraživanja Hrvatske udruge banaka “Kompleksna mreža dugovanja hrvatskih tvrtki: Propagacija učinaka predstečajnih nagodbi”, preuzet je uz dozvolu s Banka.hr
Pokretanje predstečajnih nagodbi kao zamjene za stečaj izazvao je niz pravnih prigovora, ali i seriju ekonomskih posljedica koje zaslužuju ozbiljnu analizu. Zakon je trebao sačuvati radna mjesta te stvoriti zdrava i restrukturirana poduzeća koja imaju tržišnu perspektivu. Upravo zbog toga, i zbog činjenice da su u cijeli proces uključene i banke, Hrvatska udruga banaka pokrenula je istraživanje o učincima predstečajnih nagodbi na hrvatsko gospodarstvo. Istraživanje izvodi multidisciplinarni tim stručnjaka, ekonomistice Vedrana Pribićević, Maja Bešević Vlajo i Suzana Koščak, te "prirodnjaci" i informatičari Mile Šikić, Vinko Zlatić i Hrvoje Štefančić.
Nakon formiranja opsežne baze počela je analiza prvenstveno kompleksne mreže dugovanja s čijim će rezultatima javnost uskoro biti detaljnije upoznata. No, kao najavu budućih rezultata, koji će uključivati i procjenu rizika predstečajnih procesa te drugih efekata na aktivnost firmi koje prolaze kroz proces ali i njihovih partnera, tim je izabrao analizirati koliko se ostvaruju dvije pretpostavke/postavke za uspješnu provedbu i funkcioniranje procesa restrukturiranja poduzeća. Kao inicijalni pokazatelj promjena napravljena je analiza je li došlo do vlasničkog restrukturiranja i promjena managementa, odnosno uprava društava koje su sklopile predstečajnu nagodbu pred trgovačkim sudom.
Uzorak
Prema podacima raspoloživim za 948 poduzeća koja su do kraja ožujka sklopila predstečajne nagodbe pred trgovačkim sudovima, ona su prijavila 26,2 milijardi kuna tražbina nakon izvršenog prijeboja i to su tražbine od 20 tisuća vjerovnika.
Iz mreže dugovanja izlučen je uzorak od 137 poduzeća po kriteriju broja prijavljenih tražbina, pa su tako u taj uzorak ušla sva poduzeća koja imaju prijavljeno 80 i više tražbina bez obzira na oblik vlasništva (dakle, uključeni su i obrti i dionička društva i društva s ograničenom odgovornošću).
Statistički, uzorak je reprezentativan jer tih 137 poduzeća čini 14 posto od ukupnog broja poduzeća u glavnom uzorku. Prijavila su 20,8 milijardi kuna tražbina što je 80 posto od onih obrađenih u glavnom uzorku. U obrađenom uzorku, dužnik prosječno ima 201-og vjerovnika i 151,9 milijuna kuna tražbina.
Za ostatak poduzeća koja imaju manje od 80 vjerovnika velika je vjerojatnost da u svojim planovima financijskog i operativnog restrukturiranja nisu ponudili ozbiljno restrukturiranje vlasničke strukture, niti promjenu uprava.
Otkud takva sigurnost? Odgovor je jednostavan.
(Izostanak) promjene uprava i vlasništva
Rezultati analize pokazali su da su se promjene uprava dogodile u samo 3 poduzeća od 137 ukupno, što je svega u 2 posto poduzeća, a vlasničko restrukturiranje u 52 poduzeća ili 38 posto.
Iako je vlasničko restrukturiranje bilo nešto češće, kvaliteta mu je vrlo upitna. Slobodno možemo reći da je u većini slučajeva riječ o računovodstvenoj tehnici pretvaranja tražbina ili dijela tražbina u kapital ili u kapitalne pričuve. Državne institucije i državna poduzeća (HŠ u Brestovac – tvornica namještaja) te poneki gradovi (npr. Nova Gradiška u poduzeću Slavča, te grad Cres u Brodogradilištu Cres) pretvorili su svoje tražbine u vlasničke udjele. Važno je napomenuti da Republika Hrvatska niti u jednom slučaju nije vlasnik više od 25 posto poduzeća, dakle nigdje vlasnički ne upravlja poduzećem (primjer Međimurje beton s vlasničkim udjelom RH od 24,83 posto).
U tri slučaja zabilježena su spajanja poduzeća (Spačva i Čvor, Opeco i Silos VTC te Enikon i Enikon projektiranje). U svega nekoliko poduzeća najavljena je dokapitalizacija odnosno pretvaranje tražbina strateških dobavljača (Vino Ilok, Međimurje beton, VTV, Stari podrum, Auto trans, Brodogradilište Cres, Magma i sl.). Ozbiljnije vlasničko restrukturiranje proveli su Dalekovod i Metronet telekomunikacije, a strateški partneri i prave dokapitalizacije se očekuju kod Tankerkomerca, Agromeđimurja i dva poduzeća iz grupe 3.maj (3. Maj TIBO i 3. Maj motori i dizalice).
Zabilježena je i jedna uplata u novcu, kod poduzeća Eko-flor plus gdje je vlasnik uplatio dva milijuna kuna tijekom 2013. i planira povećati temeljni kapital uplatom u novcu s još 2 milijuna kuna 2016. godine.
Vlasničko restrukturiranje, kod naših poduzeća svela se na ovo: mnogobrojne vlasničke pozajmice postojećih vlasnika te tražbine za isplate dividendi/dobiti vlasnicima te tražbine povezanih poduzeća pretvorene su ili u kapital ili u kapitalne pričuve. Možemo zaključiti kako je u procesu predstečajnih nagodbi izostalo pravo vlasničko restrukturiranje. Drugi važan zaključak je da u procesu predstečajnih nagodbi nije došlo do promjena uprava i rukovodećeg poduzeća. Kako je moguće da ovako dvije bitne karike uspješne provedbe restrukturiranja izostanu?
Sve se svodi na otpis dugova
Razlog zasigurno leži u zakonskim odredbama koje nisu usmjerene na cjelovito restrukturiranje nego na parcijalno. Restrukturiranje kompanija se sastoji uglavnom od financijskog restrukturiranja, a u našem slučaju to najčešće podrazumijeva oprost i/ili reprogramiranje dugova. Operativno restrukturiranje uglavnom je svedeno na floskule iz opće ekonomske literature i nema veze sa stvarnim poslovanjem poduzeća te uglavnom predlaže minimalnu promjenu organizacijske strukture koja uključuje smanjenje plaća i radnih mjesta. Takve promjene su kontradiktorne ciljevima zakona, koji je bio i očuvanje radnih mjesta, kako je već više puta isticano.
Kao primjer opasnog i žalosnog plana iznosimo poduzeće jako bitno za poslovanje južne regije Hrvatske, čiji management predlaže vjerovnicima (glavnim dobavljačima od kojih živi jer prerađuje njihov proizvod) otpis potraživanja u visini od 40 posto i otplatu ostatka u narednih 20 (!) godina s počekom od 2 godine. Ovakav plan se nikako ne bi smio usvajati i ocjenjivati pozitivno, ali je u ovom slučaju usvojen, i to bez promjene vlasničke ili rukovodeće strukture poduzeća.
Postavlja se pitanje zašto imperativ ovog zakona nije bio cjelovito restrukturiranje i novo zapošljavanje, a ne silni otpisi i reprogrami? Zašto planovi financijskog i operativnog restrukturiranja nisu ozbiljna i glavna karika procesa predstečajnih nagodbi, a svakako bi trebali biti?
Osim navedenog, pregledom nekoliko stotina planova uočeno je i korištenje istog predloška plana kod velikog broja dužnika. Pa tako, neovisno o industriji dužnika i svrsi plana, velik broja planova jako sliči. Svi poduzetnici u najvažnijem dijelu planova (očekivanja vezana uz buduće prihode i način izlaska iz krize) ponavljaju jednu te istu premisu (da za njihov proizvod postoji tržište), ali vrlo rijetko potkrjepljuju takve navode konkretnim podacima već samo intuitivnim pretpostavkama.
Često se, pogotovo kod manjih poduzeća, javlja i situacija u kojoj je vlasnik poduzeća ujedno i glavni manager odnosno direktor ili predsjednik uprave. U takvim slučajevima teško možemo uopće govoriti o restrukturiranju poduzeća. Takav oblik upravljanja je rizik za sustav i vjerovnike, pogotovo kada se stvori okruženje u kojem se mogu dogoditi kaskadni efekti. To je tema kojoj će tim posvetiti posebnu pažnju u sljedećim radovima.
Svjetska praksa
Kako dogovori s vjerovnicima te operativna i financijska restrukturiranja funkcioniraju u najrazvijenijim ekonomijama ovisi o zakonskoj regulativi i mogućnostima koje se pružaju u okviru te regulative. Na pitanje treba li se trenutni management mijenjati, vlasnici i vjerovnici obično odgovor traže u uzrocima pokretanja postupka financijskog i operativnog restrukturiranja. Promjena rukovodstva i top managementa kompanije ne traži se uvijek kad su u pitanju mala poduzeća. Međutim, najpoznatija restrukturiranja u svjetskoj korporativnoj povijesti za sobom vuku i promjenu rukovodstva u kompaniji. Restrukturiranje General Motorsa, jedno od najvećih u nedavnoj povijesti, rezultiralo je promjenom rukovodstva kompanije, jednako kao i u Chrysleru. American Airlines također nije čekao s promjenom managementa: svega tjedan dana nakon pokretanja postupka, novi predsjednik Uprave najavio je kadrovske promjene, a isto je napravio i Delta Airlines, promijenivši management.
Zaključak
Već sada se većina poduzetnika češe iz uha nakon završenog procesa predstečajne nagodbe i provedenih otpisa i reprograma financijskih obveza jer nedostaje sredstava (kapitala i novih kredita) za daljnje nesmetano funkcioniranje i održavanje na životu.
Ovdje ne mislimo na investicije i daljnji razvoj jer do te faze tek treba doći, a i planovi u tom dijelu su jednostavno neprobavljivi i ne mogu se kontrolirati jer ne odaju stvarnu mogućnost poduzeća da se dalje razvija.
Izvori financiranja su za većinu poduzeća koja završe proces predstečajnih nagodbi zatvoreni, zbog politike upravljanja rizicima koje vladaju u poslovnim bankama. Vrijeme će pokazati hoće li tvrtke biti spašene od stečajeva koji su se htjeli izbjeći. Slamku spasa će neki sretniji možda pronaći u Hrvatskoj banci za obnovu i razvitak (HBOR), koja je pokrenula inicijativu za osnivanje fonda od milijardu kuna za njihovo daljnje financiranje. U fond bi banka uplatila 100 milijuna kuna, a ostatak privatni investitori i međunarodne razvojne institucije.
HBOR-ova inicijativa financiranja te prebacivanje procesa predstečajnih nagodbi u Stečajni zakon sve više liči na pospremanje ormara, a nikako na ozdravljenje gospodarstva jer kapital i smislena i ozbiljna restrukturiranja i dalje nedostaju u procesu predstečajnih nagodbi.
Suzana Košćak, Maja Bešević Vlajo/Banka.hr