MATE Rimac voli reći da su Volkswagen, Porsche i Hyundai u njegovo obrazovanje uložili stotine milijuna eura. Namjerava to iskoristiti za stvaranje nove generacije Bugattijevih hiperautomobila bez ulaganja milijardi, kao i električnih pogonskih sklopova i baterijskih sustava koji se mogu prodati u velikim količinama.

Rimac, koji je ovog mjeseca napunio 34 godine, objašnjava zašto Bugatti više ne odgovara VW Grupi, unatoč tome što je profitabilan. U intervjuu s glavnim urednikom Automotive News Europea Douglasom A. Bolducom otkrio je također razlog kašnjenja superautomobila Rimac Nevera, govorio o posljedicama i troškovima globalne nestašice čipova te objasnio zašto njegov novi Centar za istraživanje i razvoj u blizini Zagreba neće imati ogradu.

Galerija

Kakva je situacija s Vašim sljedećim superautomobilom Rimac Neverom?

Proizvodnja je kasnila jer je riječ o superkompleksnom projektu, ali auto je u proizvodnji. Na redu su isporuke prvih automobila kupcima. Automobile ćemo isporučiti u sljedeća dva mjeseca.

Što je uzrokovalo kašnjenje?

Uglavnom se radi o nedostupnosti dijelova. Ljudi bi se mogli pitati zašto postoji problem s automobilom koji se proizvodi u tako malom broju. Problem je što smo vrlo vertikalno integrirani. Velik dio dijelova izrađujemo sami, uključujući svu elektroniku u automobilu. Radi se o vlastitom hardveru i softveru. Moramo nabavljati tisuće i tisuće elektroničkih komponenti za svaki automobil. A to se pokazalo kao izazov zbog nedostatka čipova.

Koje je financijske posljedice imala kriza s čipovima?

Za komponentu koja možda vrijedi jedan dolar plaćali smo po 10, 20 ili 50 dolara, a u nekim slučajevima i po 100 dolara kako bismo izbjegli zaustavljanje proizvodnje. Bio je to veliki izazov. Morali smo promijeniti dizajn i neke komponente na automobilima samo zato što nismo mogli nabaviti čipove i procesore.

Je li Bugatti profitabilan? Ako nije, što je ključno za postizanje profitabilnosti? Ako Bugatti zarađuje novac, kako ćete ga učiniti još uspješnijim?

Bugatti je zapravo bio vrlo uspješan i profitabilan u posljednjih nekoliko godina. Prethodni izvršni direktor Stephan Winkelmann odradio je stvarno dobar posao i ostavio mi dobru kompaniju. Dakle, profitabilnost zapravo nije bila problem za Volkswagen. Problem je bio u onome što slijedi. Jer ako pogledate Bugatti, sve se temelji na motoru W16, starom gotovo dva desetljeća.

To je nevjerojatan pogonski sklop na kojem se temeljio posao s hiperautomobilima. Najlakše bi nam bilo uzeti Neveru i zalijepiti Bugattijev logo na nju. Ali ja sam bio protiv toga. Ja sam čovjek od električnih automobila, a Bugatti bi još neko vrijeme trebao imati motor s unutarnjim izgaranjem. No, razvijat će se na način koji je financijski isplativ.

Kod Nevere smo sve razvili od nule. U tom automobilu nećete pronaći ni jedan dio koji možete pronaći na drugom automobilu, a mi smo to napravili uz mali budžet u usporedbi s onim što je, na primjer, Volkswagen uložio u Chiron. Isto ćemo učiniti i za buduće Bugattije, stvarajući doista iznimne proizvode koji se ne mogu usporediti ni s čim drugim na tržištu, ali bez ulaganja milijardi u njih. To je ključ.

Također, Bugatti je potpuno rasprodan do 2025. godine. To je nevjerojatno dobra pozicija.

Kakav će pogonski sklop koji ste razvili od nule imati Bugatti?

Bit će jako elektrificiran, ali ćemo imati vrlo atraktivan motor s unutarnjim izgaranjem. Kad ljudi vide sljedeću generaciju Bugattija, mislim da će se iznenaditi što sam se zalagao za takvo nešto jer me povezuju s električnim automobilima. Ali oduvijek su me zanimale performanse i ljubitelj sam automobila.

S obzirom na brend i kupce i dostupnu tehnologiju, mislim da razvijamo najbolje moguće rješenje za Bugatti, koji danas nije električni automobil. Bit će to jednog dana, ali ne danas.

Otvarate istraživačko-razvojni centar u blizini Zagreba za koji kažete da neće biti ograđen. Koja je temeljna poruka?

Da ste prije 15 do 20 godina inženjera pitali: 'Koji je tvoj posao iz snova?', on bio vjerojatno odgovorio: 'Raditi za BMW ili Mercedes.' Nisam siguran da bi danas bilo tako. Dakle, pitanje je zašto su nam potrebne ograde? Zar ne možemo izgraditi objekt iz temelja, učiniti ga lijepim i zaštititi ono što treba zaštititi, ali pritom ne isključiti ljude?

Stvar je u tome kako uključiti zajednicu i okolinu u ono što radimo. Imamo djecu koja se ovdje voze na svojim biciklima i gledaju kako radimo. Osjećao bih se užasno kad bismo ih morali isključiti. Želimo biti dio zajednice i učiniti ovo najboljim mogućim mjestom za zaposlenike. Oni ne bi trebali najavljivati kad im u posjet dolazi prijatelj ili dijete. Mi smo vrlo otvoreni kao tvrtka, ali štitimo ono što treba zaštititi, kao što je dizajn automobila koji će izaći za pet godina.

Koliko je Rimac napravio superautomobila od osnivanja i kako će se to promijeniti otvaranjem novog pogona, predstavljanjem Nevere i dodavanjem Bugattija Rimac Grupi?

Kada smo 2011. na sajmu automobila u Frankfurtu pokazali svoj prvi automobil, Concept One, bilo nas je osam do 10 zaposlenika. Bili smo vrlo mala tvrtka i imali smo vrlo ograničena sredstva. Napravili smo osam takvih automobila. Sada smo s Neverom prešli u drugu fazu.

Upravo smo počeli proizvoditi automobile za kupce. Bit će ih 150, odnosno 50 godišnje. Također, proizvodimo 80 Bugattija godišnje. Kombinirane količine Rimca i Bugattija čine nas daleko najvećim igračem na tržištu hiperautomobila. Govorimo o stotinama milijuna prihoda.

Osim proizvodnje hiperautomobila, Rimac Grupa je pokrenula Rimac Technology za poslovanje s komponentama. Kakvi su planovi?

Kad sam pokrenuo tvrtku, želio sam proizvoditi superautomobile, ali sam shvatio da investitori zapravo ne žele ulagati u to te da će prihod dolaziti tek godinama kasnije jer je potrebno puno vremena za razvoj automobila. Kako preživjeti do tada? Počeli smo raditi za druge automobilske tvrtke.

U tim prvim danima napravili smo 200 baterija za Koenigsegg i 150 za Aston Martin Valkyrie. Danas radimo na projektima u kojima proizvodimo desetke tisuća baterija i povećavamo proizvodnju na stotine tisuća jedinica godišnje za velike automobilske tvrtke. Nisu to samo baterije već i pogonski agregati, e-osovine i infotainment sustavi.

Rimac je od šačice ljudi narastao na više od 1000 zaposlenika. Što je sljedeće?

Danas nam je jasno da ćemo prerasti naš novi kampus blizu Zagreba i prije nego što se prva osoba useli u njega. Već razmišljamo o kampusu broj 2 i broj 3 ili stvaranju megakampusa jer zaista brzo rastemo. Imamo malu tvornicu blizu Zagreba i još jednu pet minuta dalje.

Imamo još dvije lokacije za proizvodnju. Imamo više lokacija za urede. To je jedan od rastućih problema, to što smo rasuti okolo. Ne možete zamisliti koliko smo truda uložili u svojevrsno igranje Tetrisa sa svim tim lokacijama. To je tako neučinkovito.

Koje je rješenje, pripremate li se na 10.000 zaposlenih?

Jedna stvar koju sam također naučio je izbjegavanje predviđanja jer ako vam sada kažem da ćemo imati 10.000 zaposlenih, to je veliko obećanje koje treba ispuniti. Okolnosti se ponekad mijenjaju. Ali ako ne učinite točno ono što ste rekli prije tri godine, ljudi će vas napasti i reći da ste lažov.

Ono što mogu reći je da sam prije Božića imao sveobuhvatni kompanijski sastanak i pokazao im novi plan. Rekao sam im: 'Znam da izgleda potpuno suludo, ali to je plan.' A povijest nam je pokazala da svoje ciljeve ostvarujemo.

Što je bilo najizazovnije u stvaranju hrvatske autoindustrije od nule?

Prošlo je samo 12 godina, ali čini se kao nekoliko života. Prelazak iz garaže do 1500 zaposlenika u nekoliko zemalja bio je nevjerojatan. U Hrvatskoj nema nijednog industrijskog objekta. Pogledao sam sve zgrade uokolo, čak i neke bizarne, poput stare zračne luke i nekih starih tvornica koje su radile nešto potpuno drugačije. Stoga sve morate učiniti sami.

Uzimate stari trgovački centar i pretvarate ga u tvornicu ili gradite iz temelja. A nabaviti stotine stolica ili prijenosnih računala ili bilo što drugo, to je ovdje izazov. Ne samo zbog pandemije. Uvijek smo imali taj problem. Pronalaženje talenata također je bilo zahtjevno jer nitko nije imao iskustva u proizvodnji, opskrbnim lancima i tako dalje. Bilo je prilično teško.

Ali uvijek bismo se zapitali - bi li negdje drugdje bilo puno lakše? Vjerojatno da, ali možda onda nas ne bi bilo. Pretpostavljam da su sve borbe i sve što smo prošli morale biti točno takve da bismo bili tu gdje jesno.

Koji je najveći izazov iz poslovne perspektive?

Rekao bih da je to održavanje kompanije na životu, bilo da se radi o prikupljanju sredstava ili bankovnim zajmovima ili projektima klijenata. To je bio moj fokus većinu vremena. U zadnjih par godina, otkako imamo velike i značajne partnere, to više nije najveći problem. Ali još uvijek nismo prešli preko ruba ili izašli iz doline smrti za kompanije.